Việc làm miền trung, tuyển dụng, tìm việc làm, việc làm online, việc làm mới tại Mientrungworks

Đối phó với sai lầm của đồng nghiệp cũng là nghệ thuật


Để đảm nhận những chức năng của một xã hội đang ngày càng phức tạp, bản thân các tổ chức cũng dần trở nên phức tạp hơn. Chúng được xây dựng trên những mối quan hệ hợp tác, trên những đường nhiều chấm và ma trận. Tất cả những điều đó nói lên rằng ngày càng có nhiều phần công việc của bạn phụ thuộc vào công việc của một ai đó. Khi đồng nghiệp của bạn mắc sai lầm, tính liên kết này có thể gây ra những lỗi lầm lớn.

Để tìm một công việc mà ở đó bạn không liên quan đến ai cả gần như là không thể, chưa kể đến là chúng thật nhàm chán. Vì vậy, bạn cần tìm ra cách để tạo ra những mối quan hệ trong công việc. Các chuyên gia đều đồng ý rằng những mối quan hệ tích cực trong công việc là rất cần thiết để giải quyết mọi vấn đề. Vậy bạn sẽ làm gì khi một đồng nghiệp không hoàn thành công việc của họ và điều đó làm ảnh hưởng đến công việc của bạn? May mắn thay, việc xử lý những sai lầm của đồng nghiệp một cách hiệu quả không chỉ giúp loại bỏ các rào cản mà còn giúp cho đồng nghiệp của bạn, và chính bạn, rèn luyện được những kỹ năng mới.

Các chuyên gia nói gì?

Bạn có thể bị  ảnh hưởng bởi rất nhiều loại sai lầm. Đồng nghiệp của bạn có thể quên hạn nộp báo cáo, không thực hiện những công việc được giao, mắc lỗi trong tính toán hay thậm chí cung cấp cho bạn những thông tin sai. Tất cả những sai lầm đó có thể xuất phát từ sự vô tình do thiếu kiến thức, kinh nghiệm hoặc nhận thức, nhưng nếu không có đủ thông tin bạn sẽ không thể chắc chắn và hành động.

Chẩn đoán các vấn đề

Bước đầu tiên hãy theo sát các hành vi của đồng nghiệp để hiểu xem chuyện gì đang diễn ra. Cố gắng xác định xem họ có những vấn đề ngắn hạn, chẳng hạn như những vấn đề gia đình, phải thực hiện một khối công việc lớn, hay những vấn đề về sức khỏe - hay những vấn đề dài hạn, như thiếu các kỹ năng hoạc không phù hợp với văn hóa của công sở.

Allan Cohen, giáo sư nổi tiếng về Lãnh đạo toàn cầu của ĐH Babson và là tác giả của cuốn Influence without Authority nói rằng: "Những gì bạn không biết là liệu họ có nhận được sự hỗ trợ từ một đồng nghiệp khác, những vấn đề không phải công việc gây ảnh hưởng, hoặc có thể họ không hiểu vấn đề theo cách của bạn". Những chẩn đoán này có thể kiểm chứng thông qua những bằng chứng hoặc chứng từ của các đồng nghiệp khác và kiểm tra sự hiểu biết của bạn về các vấn đề liên quan đến họ.

Deborah Ancona, giáo sư trong lĩnh vực quản lý của trường MIT và là tác giả của cuốn X-Teams: How to Build Teams that Lead, Innovate, and Succeed (tạm dịch: Cách để xây dựng một nhóm có thể quản lý, tìm ra phương thức mới, và thành công) lưu ý rằng điều quan trọng là bạn phải hết sức cẩn thận bởi bạn không muốn ai nhìn ra vấn đề nếu họ vẫn chưa có".

Tiếp cận trực tiếp đồng nghiệp của bạn

Phương thức hiệu quả nhất là tiếp cận với nguồn gốc của vấn đề - hãy nói chuyện trực tiếp với đồng nghiệp của bạn. Cuộc nói chuyện này nên diễn ra ở những nơi riêng tư và bạn nên có những phản hồi tích cực. Đừng nên buộc tội hay đổ lỗi cho đồng nghiệp của bạn. Đưa ra những ví dụ cụ thể để giải thích về những vấn đề bạn thấy và chúng ảnh hưởng với bạn như thế nào.

Richard Hackman, chuyên gia về lĩnh vực tâm lý trong xã hội và công sở của ĐH Havard, tác giả của cuốn Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances (Quản lý nhóm: Xây dựng sân khấu cho những buổi trình diễn tuyệt vời) nói rằng chúng ta có xu hướng cho rằng những sai lầm đang diễn ra là do một cá nhân và cụ thể nó cho một vài tính cách nào đó. Điều này hết sức nguy hiểm vì bạn đang chĩa mũi nhọn đến một cá nhân - chứ không phải hành vi của họ. Và điều quan trọng nhất, để thống nhất được ý kiến chung với đồng nghiệp, hãy thảo luận về các vấn đề trên cơ sở mục tiêu chung. "Bạn muốn hỏi rằng: \'chúng ta phải làm gì để đạt được mục tiêu?\' chứ không phải \'cậu lại xử lí quá tệ\'", Hackman nói.

Đừng cho rằng bạn biết chính xác tại sao đồng nghiệp của bạn mắc lỗi. Như Hackman đã chỉ ra: "Bạn cần phải sáng suốt ra để học được rằng bạn đang nhận định sai về tình hình. Sử dụng một chế độ điều tra và đặt những câu hỏi như \'Chuyện gì đang diễn ra?\' và \'Liệu tôi có nhầm lẫn hay không hiểu về tình hình?\' Thực tế, bạn có thể nhận thấy rằng đồng nghiệp của bạn không nhận thức được những sai sót và những hành động của họ ảnh hưởng đến người khác như thế nào".

Đề nghị giúp đỡ

Nếu đây là những vấn đề ngắn hạn, như quãng thời gian khó  khăn ở nhà hay bệnh tật trong gia đình, bạn nên đưa ra đề nghị giúp đỡ họ. Bạn có  thể coi việc giúp đỡ họ như cách để xây dựng một mối quan hệ tích cực. Như Ancona nói, "Thế giới này là những sự kết nối, bạn không chỉ muốn tránh gây nguy hiểm cho những mối quan hệ, mà còn muốn xây dựng nó".

Trợ giúp có thể là nhận những công việc tăng ca, tăng gấp đôi thời gian kiểm tra công việc của họ hoặc đưa ra đề nghị giải thích với những đồng nghiệp khác chuyện gì đang diễn ra. Trợ giúp không có nghĩa là bạn nên dựa trên danh nghĩa vì lợi ích của đồng nghiệp, và cũng không có nghĩa là sự thay đổi vĩnh viễn trong trách nhiệm với công việc. Bạn chỉ nên trợ giúp khi có thỏa thuận rõ ràng rằng tình hình này chỉ là tạm thời cho đến khi hoàn cảnh thay đổi.

Nếu bạn thấy rằng nguyên nhân của những sai sót là từ một vấn đề lâu dài hơn, chẳng hạn như thiếu kỹ năng, bạn nên yêu cầu giúp đỡ họ động não để giải quyết vấn đề. Có thể đồng nghiệp của bạn sẽ tìm thấy một khóa học giúp mình tăng cường những kỹ năng, hoặc tìm đến người quản lý của mình để xin sự hỗ trợ.

Hiếm khi ý tưởng tốt là để cho đồng nghiệp của bạn tiếp tục mắc sai lầm. Cohen nói, "Trong các tổ chức có tính cạnh tranh cao, đây là sự cám dỗ để họ  tự "chết" vì những thiếu sót của mình". Nhưng kể cả trong môi trường này, việc bạn không để họ "chết" vẫn được đánh giá cao hơn". Bằng sự rộng lượng của mình, bạn khiến cho các đồng nghiệp của mình cảm thấy có nghĩa vụ giúp đỡ bạn trong tương lai. Sự tương hỗ này thường được xây dựng trên những mối quan hệ mang tính chuyên nghiệp cao.

Bảo vệ  bản thân

Có thể bạn sẽ  khám phá ra rằng đồng nghiệp của bạn đang cố  tính mắc lỗi để làm bạn suy yếu hoặc sử dụng thẻ tín dụng dùng cho công việc của bạn. "Những tình huống xung đột này khá khó đối phó", Ancona nói. May mắn thay là nó cũng khá hiếm. Cohen nói rằng ông mới chỉ gặp một vài người trong suốt sự nghiệp của mình nghĩ rằng sự nghiệp của ông là "một con rắn thực sự". Ông đưa ra lời khuyên, "Nên là những giả định cuối cùng trong đầu bạn nếu bạn cho rằng đồng nghiệp của bạn đang tạo ra những sai lầm cố ý".

Aconna đưa ra lời khuyên rằng "bạn có thể đối đầu với những người này trực tiếp, hy vọng có thể làm cho họ từ bỏ." Nếu vẫn không có hiệu quả, bạn có thể sử dụng các chiến thuật sau đây:

- Công khai công việc của mình. Tránh sự khoe khoang. Dùng những cách nói chủ động thay vì cách nói bị động. Ví dụ, hãy thử nói, "Tôi đã chuẩn bị  những phân tích này để chỉ ra nơi chúng ta nên  đầu tư nguồn lực" hơn là "Những phân tích này cho thấy nơi chúng ta nên đầu tư nguồn lực.

- Yêu cầu được chỉ đạo một buổi thuyết trình khi mà những công việc chung được chia sẻ. Mọi người thường nghĩ rằng người đứng trước phòng là người lãnh đạo, hoặc ít nhất là một trong những người tham gia tích cực hơn trong dự án.

- Mang theo tín dụng khi dùng để tri trả. Điều này không có nghĩa là bạn khoe khoang. Thay vào đó, chỉ ra sự liên quan của bạn hay cho người quản lý biết chính xác phần nào của dự án là công sức của bạn.

Trong những tình huống xung đột, đừng nghĩ đến việc nói xấu đồng nghiệp của bạn. Những ý kiến tiêu cực thường làm họ nghĩ xấu về bạn giống như là người mà bạn đang nói về.

Khi vấn  đề vẫn tiếp diễn...

Mặc dù bạn nỗ  lực để giải quyết tình hình, những sai lầm vẫn có thể tiếp tục tái diễn. Nó không chỉ gây ra sự bất tiện, mà còn có thể cản trở sự nghiệp của bạn. Các chuyên gia cho rằng bạn nên có một vài phương pháp để giữ gìn danh tiếng của mình. Nếu có thể, hãy tránh làm việc với người này trong tương lai. Nếu điều đó là không thể, bạn có thể sử dụng những chiến thuật được nhắc đến ở trên nếu người đó đang phá hoại bạn. Ngoài ra, bạn cũng nên tìm cách tiếp cận người quản lý của mình. Giải thích những gì bạn đã làm và xin được tư vấn. Nhớ rằng bạn không yêu cầu người quản lý can thiệp.

Các chuyên gia cho rằng khi những vấn đề của bạn là hết sức nghiêm trọng, chẳng hạn như dự án của bạn đang đứng trên nguy cơ thất bại, bạn mới nên tiếp cận với người quản lý của đồng nghiệp. Có  một rủi ro lớn rằng bạn sẽ xa lánh đồng nghiệp của mình và vĩnh viễn làm tổn hại mối quan hệ này (xem kinh nghiệm của Alan Cohen ở bài học số 2 dưới đây). Trong văn hóa ở nhiều công sở, việc nói chuyện với người quản lý của người khác được hiểu như là "không phải người cùng đội".

Những nguyên tắc cần ghi nhớ:

Hãy:

- Nhớ rằng mối các mối quan hệ rất quan trọng
- Thẳng thắn và chân thực với đồng nghiệp rằng những sai lầm ảnh hưởng đến bạn như thế nào
- Đề nghị giúp đỡ khi đồng nghiệp đang phải vật lộn với những vấn đề ngắn hạn như công việc quá tải hay những vấn đề cá nhân.

Tránh:

- Nói xấu đồng nghiệp với bất cứ ai trong công ty
- Cho rằng đồng nghiệp của bạn có những sai lầm về nhận thức
- Tìm đến người quản lý của đồng nghiệp trước khi nói chuyện với họ hoặc với người quản lý của bạn.

Bài học số  1: Ngăn chặn sai lầm trước khi nó xảy ra

Đối với Drew Chatto, một kỹ sư phần mềm làm việc tại VeriSign, sự cộng tác chặt chẽ không chỉ là một phần công việc, nó là công việc của ông ta. Khi ông ta viết ra những đoạn mã, nó luôn được xem xét lại bởi những người khác và sau đó được sắp xếp lại với những công việc của đồng nghiệp để tạo thành một sản phẩm hoàn chỉnh. Eddie, một trong những đồng nghiệp của Drew - một người ít kinh nghiệm - mặc dù không ít tài năng, là một kỹ sư. Vì là người mới ở VeriSign, Eddie không quen với cách thức cụ thể để viết các đoạn mã của công ty. Thay vì đặt ra những câu hỏi, anh ta tạo ra một cách giả định và thường kết thúc đoạn mã một cách nhanh chóng.

Trong quá trình xem lại các đoạn mã, Drew thường xuyên nhận ra những sai sót trong đoạn mã của Eddie và nhắc nhở anh tao viết lại chúng. Eddie không bao giờ phản đối nhưng anh ta tiếp tục tạo ra những lỗi tương tự. Mệt mỏi vì những cuộc đối thoại lặp lại, Drew đưa ra đề nghị giúp Eddie có ý nghĩ thông suốt về vai trò viết mã của mình trước khi viết. Những cuộc đàm thoại này đã giúp Eddie có cơ hội hỏi những sản phẩm cụ thể được làm như thế nào tại VeriSign, thay vì đưa ra những quyết định của riêng mình.

Như Drew nói, "tôi không thể mong chờ anh ta có những câu hỏi đúng". Eddie đã được gợi ý,  anh ta biết Drew có kinh nghiệm, và anh ta cũng cảm thấy mệt mỏi vì phải làm đi làm lại công việc của mình. Phương pháp của Drew giúp Eddie tránh được những sai sót trước khi chúng xảy ra. Khi những cuộc hội thoại sơ bộ chiếm thêm nhiều thời gian của Drew, chúng lại giúp ông tiết kiệm thời gian trong việc xem xét lại các đoạn mã, và xây dựn một mối quan hệ bền vững, ít bất đồng hơn với Eddie.

Bài học số 2: Những rủi ro của sự leo thang

Allan Cohen là giáo sư và chủ nhiệm khoa ở ĐH Babson, và là một trong những chuyên gia của chúng ta. Trong vị trí cũ của ông tại một đại học lớn, người bạn tốt và là đồng nghiệp của ông, Carl, phó khoa trong bộ phận của Allan. Allan đang đề xuất một chương trình mới và cần sự đồng thuận của Carl. Mặc dù chuyên môn của Carl là kế toán, ông thường xuyên mắc lỗi trong tính toán chi phí của chương trình mới. Lo lắng về ông ta, Allan đã phải đến văn phòng của ông chủ để giải thích chuyện gì đang diễn ra. Ông chủ của Allan là trưởng khoa của trường, và tất nhiên, cũng là ông chủ của Carl.

Giữa cuộc đàm thoại, một tiếng gõ cửa và Carl bước vào. Phòng làm việc của Carl ở ngay bên cạnh và ông ta nói rằng đã nghe thấy tất cả cuộc nói chuyện qua một vết nứt trên bức tường giữa hai phòng. Allan nói, "Chúng tôi không bao giờ đề cập đến sự cố đó một lần nữa nhưng nó làm tôi mất một năm đề hàn gắn mối quan hệ". Allan cảm thấy hối tiếc vì không nói với Carl trước. "Nếu làm thế, tôi đã có thể bảo vệ được mối quan hệ và thậm chí giúp ông ấy".

Nguồn: - Bài viết của Amy Gallo trên Harvard Business Review

Bài liên quan:

>>Xem thêm Đầu trang